Legyünk kreatívak a kívánságlistával!

A tréningeken gyakran kérdezik, hogyan lehet a Scotwork tárgyalási készségeket autóvásárlásnál hasznosítani. Közelmúltban átélt tapasztalataim jó példával szolgálnak.

A fiam, Dane számára, aki sokat vezet, kerestünk egy gazdaságos autót. Nyolc óra az út oda-vissza a főiskolára, amit most egy öt éves terepjáróval tesz meg elég gazdaságosan. Találtunk egy Honda Civic-et amibe Dane azonnal beleszeretett. Első tulajdonos, keveset futott, jó fogyasztás, jó ár és persze összkerék meghajtás. Minden stimmelt, mint a mesében!

A tárgyalás közben hamar világossá vált, hogy lényeges engedmény az árban nem várható. Így tehát egy erős kívánságlista összeállítása vált szükségessé, hogy javítsa tárgyalási helyzetünket. Na de mit is rakjunk a listára? Az autó tökéletes volt mindazokat tartalmazta, amiket akartunk.

Emlékezz! A jó kívánságlista olyan elemeket tartalmaz, ami nem képvisel nagy értéket a másik félnek, de nagyon is értékes számodra, ezért a jótállási és karbantartási területtel kezdtük. Aztán kreatívan belendültünk.

Az autó egyik legvonzóbb tulajdonsága az volt, hogy a kereskedő nagyon szépen takarította ki és emiatt az egész autó új hatást keltett. Ezzel szemben a mostani terepjáró már egy év főiskolai ingázás után eléggé leamortizált lett!  

Az üzlet megkötéséhez és a kialkudott ár elfogadásához az alábbi kívánságlista tételeket kötöttük:

-          Hat hónap garancia az összkerék meghajtóra
-          Ingyenes olajcsere
-          A mi terepjárónk kitakarítása és kicsinosítása
-          A terepjáró hazahozatala a főiskolától

Mindezeket megkaptuk, ami számunkra értéket teremtett, de az eladónak nem került sokba. Ezen felül a kereskedővel megállapodtunk, hogy az első szervizt nála végeztetjük el, így esélyes arra, hogy a jövőben hosszútávon is hozzá járjunk. A jó üzlet akkor működik, ha mindkét fél megkapja, amit leginkább szeretne.

John Leehman - Scotwork

A tárgyalás lezárása

A tárgyalás egy cserefolyamat. Vegyük észre a zárási lehetőséget, mert ez befolyással lehet arra is, hogy milyen engedményt adunk.

Egy eset olyan számomra, mintha tegnap történt volna, az arcukat a mai napig látom magam előtt – komoly, hajthatatlan, kérlelhetetlen. A körülmények elég semlegesek voltak – egy kis tárgyalóterem a szállodában, ahol értékesítési igazgató voltam. Az asztal egyik végén én voltam a szálloda igazgatójával a másik végén pedig egy környékbeli számítógépes cég két szenior menedzsere.

„Grátisz minőségi bor a legfontosabb asztaloknál” – kérte az egyik. „Ez nem nagy kérés a konferencia nagyságát tekintve”- tette hozzá, és őszintén mondva igaza is volt. 50 résztvevő, öt éjszaka beleértve egy téli hétvégét, amikor a szálloda inkább üresen állna, az értékesítő csapat jó fogyasztással bíró kilátásai a bárban, ami összehozza a kollegákat és kellemes időtöltést biztosít. Ezek fontos üzleti tényezők egy városközpontban működő szálloda számára, ahol a hétvégi szobatöltés nehézkes, így nagyon fontos volt az üzlet elnyerése.

Emlékszem, arra gondoltam a kérés kapcsán, hogy milyen bizarr ilyent kérni. Úgy tűnt, hogy még jó néhány kérdésről kell beszélnünk, és fontos kérdésekről megegyeznünk. Villámgyorsan mégis azt válaszoltam, hogy persze, rendben a bor. Úgy véltem ez egy fontos gesztus a részemről, nagyon meg akartam nyerni a vendéget. Azt gondoltam ez a „répa” (Scotwork nyelven szólva motiváló engedmény) segíti tovább építeni a kapcsolatot és lehetővé teszi a nyerő megegyezést. „Nem probléma” folytattam és gondoltam négy üveg vörös és négy fehér a ház kínálatából elegendő lesz.

A tárgyalás folytatódott és a konferencia költségeire további kedvezményben történt megállapodás, amikor a következő látszólag butácska kérés hangzott el. Ez alkalommal két szoba upgrade kérése. Mindketten nappalival is rendelkező szobát akartak, hogy ott szórakozhassanak is. További javaslatuk volt, hogy töltsük fel a két nappalit italokkal, de beszerzési áron a hotel értékesítési árai helyett. Mielőtt levegőt vehettek volna a kollegám azonnal igent mondott a kérésre. Értettem a döntését – mindkét kérés viszonylag olcsó volt az engedménylistánkról. Az ügyfél kifejezésre juttatta, hogy az engedményünk rugalmasságra talál részükről, hogy elnyerhessük a megbízást.

A megbeszélés tovább folytatódott, még több további kérés kis szívesség a részükről és még több engedmény a mi részünkről. Végül az üzletet megkötöttük és koccintottunk rá (ez még a nyolcvanas években volt) jó nagy adag gin és tonik kíséretében. Minden rendben volt mindkét fél részéről – nos – ahogy mi gondoltuk. Később még néhány téma tisztázásának szüksége felmerült, de amint ez megtörtént a konferencia megkezdődhetett.

Aztán eljött a gála vacsora időpontja is – illetve a másnap reggel, hogy pontos legyek. A szálloda reggeli megbeszélésén az éttermi menedzser egy kérdést szegezett az igazgatónak és nekem. „Mi is volt pontosan a karton fehér és vörösborral?”. Az igazgatóval egymásra néztünk. „Azt mondták nekem…” folytatta az éttermi igazgató, egyre nagyobb felháborodással, „.. hogy egy-egy karton Chablis és Chateauneuf du Pape borokat ígértetek a gála vacsorához”. Őszintén szólva, nem ígértük és nem is igazoltuk vissza, hogy pontosan milyen borról beszéltünk, nem akartuk borzolni a kedélyeket a konferencia előtt és hagytuk a dolgot.

Mindezt már el is felejtettem, mindaddig, amíg nem vettem részt egy Scotwork Tárgyalásikészség-fejlesztő tréningen, és amíg a tréner el nem kezdett arról beszélni hogyan zárjuk a tárgyalást és egyezzünk meg a részletekben a tárgyalás lezárása előtt. Ekkor az egész történetet ismét magam előtt láttam.

Eszembe jutott mennyire meglepett az a fura kérés a grátisz borokkal kapcsolatban akkor, amikor még rengeteg részletkérdés megbeszélése előtt álltunk. Most már tudom, hogy a leggyakoribb zárási lehetőség az, amikor a másik fél részletkérdésekbe kezd. A válaszreakcióval az ilyen jellegű kérdésekre, kérésekre teszteljük, hogy vajon a többi részlet elfogadható-e, feltételezvén a kérést, mint utolsó engedményt. Ha ezt a lehetőséget elmulasztjuk, akkor a tárgyalás folytatódik – amint az az én esetemben is történt – és végül szükségtelen engedmények listájához vezet.

A szobák upgrade kérése egy másik zárási lehetőség elmulasztása volt, de még további mulasztás volt, hogy nem értékeltük az engedményt a másik fél szemszögéből (hiszen nekünk nem jelentett nagy értéket). Jó lett volna a kívánságlistánkat itt alkalmazni és olyan lehetőséget kérni cserébe, mint az előrefizetés vagy a rendezvény utáni ajánlólevél az ügyféltől (természetesen a zárásért is cserébe).

Félelmünk a gála vacsora engedmény részleteinek tisztázásától oda vezetett, hogy a rendezvény pénzügyi eredményességét rontotta, az eset morális tanulsága pedig, hogy mindig biztosítsunk lehetőséget arra, hogy megegyezzünk arról, hogy miben is egyeztünk meg és igazoltassuk azt vissza. Abban az időben nem volt még e-mail, de egy rövid összefoglaló segítség a megállapodás eltorzulásának elkerülésére.

A tárgyalók az utolsó lépések elhagyásával saját magukat veszélyeztetik. Utolsó pillanatban történő és néha nagyon drága engedmények közvetlenül rontják a tárgyalás pénzügyi eredményeit és a végeredmény profitabilitását.

Robin Copland – Scotwork International

Ne keverjük a tárgyalást a meggyőzéssel!

Nemrég megkeresett egy adósságkezelő cég hogy képezzük őket. Azzal foglalkoznak, hogy felvásárolják pénzügyi intézetek követelésit, majd behajtják azokat az adósokon. A cég tender útján vásárolja fel a tartozásokat, majd a követelést az adósokkal szemben jogi útra tereli, figyelmeztetve a fizetés elmaradásának kellemetlen következményeiről.

Azért keresték meg a Scotwork-öt, mert adósaikkal szemben alkalmazott tárgyalásaikat akarták fejleszteni. Elmondták, hogy egyeztettek néhány céggel, akik már ajánlatot tettek tárgyalási tréningre.

Azt mondtam nagyon udvariasan, a lehető legudvariasabban, hogy számukra ez kidobott pénz.

A tárgyalások megvalósításához valamilyen létező kapcsolat szükséges a két tárgyaló fél között. A felek kölcsönös ismerete és egymás megértése alapján a tárgyalással cserefolyamat jön létre.

A „meggyőzés” a szótáramban egy igeként jelenik meg, mint „meggyőzni”. Talán nem így kellene. A meggyőzés csak egy következmény, ami egy célorientált, meghatározott információcsere eredménye. Ahhoz, hogy meggyőzőek legyünk képesnek kell lennünk az információk átadására úgy, hogy személyes véleményünket mellőzzük. Ez az, amit úgy hívunk, hogy tényeken alapuló információközlés. Az igazság azonban az, hogy amint azt kell mondanunk, hogy „véleményem szerint, vagy „szerintem” vagy „én azt gondolom, abban hiszek” abban a pillanatban az érvelésünket gyengítjük. A legtöbb résztvevő a Scotwork tréning első tárgyalási helyzetében nagyban a meggyőzés rabja. Gyakran kérdezzük munkáltatójukat, hogy vajon munkakörnyezetükben rendelkeznek-e elegendő tényadattal, üzleti céllal, hogy azokat tényszerűen képviseljék. Ez a kérdés sok esetben kényszeríti a vezetést új megközelítések alkalmazására.

Mindennap találkozunk konfliktusokkal a munkahelyen belüli és kívüli megbeszéléseken, melyek esetében valamilyen viszonyban vagyunk a másik féllel, legyen az üzleti, vagy személyes. Egy kis vélemény és nézeteltérés azt gondolom egészséges. Nézzünk szembe a tényekkel, ötleteinkkel, véleményünkkel szemben egy kis eltérés sokkal könnyebben kezelhető, mint az ellenállás.

Nos, ha tudjuk, hogy a másik fél mit szeretne és megpróbáltuk meggyőzni, de az kudarcot vallott (majdnem mindig ez lesz a vége) akkor adjuk meg neki, amit kér, de a saját feltételeink szerint. Találjunk valamit, ami számunkra eléggé fontos és viszonylag könnyű a másik fél részéről megadni. A Scotwork-nél ezt hívjuk kívánságlistának. Természetesen, ha a kívánságlista a tárgyalás előtt elkészül a megbeszélés könnyebb és a csereügylet természetesebb lesz.

Szinte mindenki, minden helyzetben, amikor egy kapcsolatban konfrontálódik tárgyalhat, de az emberek ösztönösen a meggyőzést választják. Előnyben részesítik a meggyőzést, mert az elképzelt sikeres eredmény így nem jár kiadással. Emiatt aztán a meggyőzés hatalmas jelentőségű és néha mellőzi a realitásokat.

A meggyőzés esélyével elért siker attól függ, hogy az erő nagy része a mi oldalunkon van-e, rendelkezünk-e azzal, amit a másik fél oly áhítottan akar, vagy, van-e a kezünkben olyan fenyegető tényező, melyet a másik fél mindenáron el akar kerülni. Ha mindezek rendelkezésünkre állnak, akkor bizony nem kell tárgyalni, csak az erőviszonyokat kell alkalmazni. A másik fél minden bizonnyal meggyőzhető lesz.

Arra tanítjuk az embereket, hogy ha konfliktusba kerülnek cseréljenek, így már a tréning első napjának végére a meggyőzést a tárgyalás egy elég szegényes alternatívájának tekintik a tréningen részt vevő hallgatóink is.

Mike Freedman – Scotwork Turkey